“苏工团队研发的固态电池，能量密度突破400Wh/kg，低温效率达96%，这些核心指标已经超越了国际同行；还有联盟的产业园模式，从研发到生产的全链条布局，是海外竞争的重要底气。我的任务，就是把这些技术优势转化为全球市场的竞争优势。”

接下来，张磊分享了他对联盟的初步战略规划。

他打开笔记本电脑，调出一份《联盟全球化战略2.0方案》，大屏上的动态图表清晰展示着核心思路。

“当前联盟的海外业务主要依赖松下渠道，这不够稳固。未来三年，我们要构建‘双渠道+本地化’模式：一是深化与松下的合作，将优先供货权从30%提升至50%；二是自主搭建海外直销渠道，重点突破欧洲、北美高端市场；三是在东南亚、墨西哥建立本地化生产基地，规避贸易壁垒，降低物流成本。”

赵树影指着图表中的“本地化生产基地”问：“张总，建立海外基地的投资规模不小，而且涉及供应链整合，您觉得我们当前的实力能支撑吗？”

“完全可以。”

张磊胸有成竹地回应。

“红杉资本已承诺，B轮融资的15亿中，5亿将专项用于海外基地建设；供应链方面，我之前在华为主导过东南亚供应链整合，与当地的材料供应商、物流企业有深度合作，能快速搭建起配套体系。更重要的是，固态电池的核心材料我们已实现国产化，海外基地只需负责组装和检测，技术门槛和成本都能控制。”

苏晓晴则关注技术出海的适配问题：“不同国家的技术标准、环保法规差异很大，比如欧洲的CE认证、北美的UL认证，我们的产品要如何快速适配？”

“这正是我擅长的领域。”

张磊调出一份国际标准对比表。

“我已组建过专业的合规团队，能针对不同市场制定技术适配方案。比如欧洲市场，我们可以在固态电池中增加碳足迹追溯模块，满足欧盟的‘碳边境税’要求；北美市场则强化电池的抗冲击性能，适配当地的电网波动标准。而且我计划在德国建立国际研发中心，吸纳当地技术人才，专门负责区域化技术优化。”

王建国最关心产能协同：“如果海外基地投产，国内产业园的产能要如何分配？会不会影响国内市场的供应？”

“我做过测算。”

张磊打开产能分配模型。

“二期投产后，国内10GWh产能中，6GWh供应国内及松下渠道，4GWh用于海外直销；东南亚基地初期产能2GWh，主要覆盖本地及周边市场，未来可扩至5GWh。这样的分配既能满足国内需求，又能支撑海外扩张，而且两地产能可通过智能调度系统联动，避免浪费。”

整个汇报过程中，张磊的战略规划既有宏观布局，又有微观落地细节。

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每一个方案都有数据支撑，每一个风险点都有应对策略，让在场的核心管理层彻底信服。

张天浩作为生产筹备组的代表旁听了会议，看着张磊从容不迫地分析全球市场，心里满是震撼。

他终于明白，联盟能从一个小团队成长为行业巨头，正是因为这种“引进高端人才、布局全球市场”的格局。