李哲立刻拿出手机，打开一个短视频：“我之前拍过刺绣传承人的纪录片，重点拍‘一根线分十二丝’的过程。你们可以让陈老师跟着绣娘学刺绣，拍‘手绘 + 刺绣’的创作视频，既能展示工艺，又能体现‘砚见’对非遗的尊重，比单纯卖产品有温度。”

林砚问了最后一个问题：“我们今年要拓展北方市场，西安、北京的经销商需要市场支持，你有什么思路？”

“北方客户更吃‘在地文化’这一套，” 李哲打开电脑里的 PPT，“西安可以做‘大雁塔 + 皮影’联名款，拍陈老师跟皮影传承人合作的过程；北京可以做‘胡同 + 兔爷’系列，在小红书发起‘寻找北京最美胡同’的活动，让用户晒胡同照片，赢定制明信片 — — 既帮经销商引流，又能强化‘地域特色’的标签。”

三天后，李哲正式入职，市场部也终于成立。他入职第一天，就拉着陈阳开了个 “内容规划会”，把抖音的更新频率定成 “每周 3 条”，其中 1 条是手绘视频，1 条是用户故事翻拍，1 条是非遗工艺科普；小红书则重点做 “手账大赛”，孙悦负责收集用户投稿，李哲负责筛选和包装，陈阳负责把优秀作品画成限定款。

随着三个岗位的新人到位，林砚开始调整组织架构：设立 “财务法务部”，王姐任部门负责人，小周归她管，主要负责成本核算、税务申报、合同审核；设立 “市场部”，李哲任负责人，对接社交媒体、经销商市场支持、活动策划；原有的团队成员也明确了职责：苏晓从 “财务 + 运营” 里抽离出来，专职做 “定制订单统筹”，对接客户需求和生产；张宇专注 “供应链运营”，负责代工厂协调、经销商铺货、物料补给；孙悦做 “客户运营”，管理会员体系和故事征集；陈阳则全心投入 “产品研发”，负责手绘创作和非遗合作的设计对接。

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架构调整初期，老员工们多少有些不适应。苏晓一开始不习惯把财务工作交给王姐，总忍不住去问 “定制订单的设计费算完了吗”，王姐每次都耐心跟她解释：“设计费按‘工时’算，陈老师画这套苏州刺绣明信片用了 8 小时，每小时 200 元，分摊到 1000 套产品里，每套就是 1.6 元 — — 我把计算逻辑写在表格里，你随时看。” 慢慢的，苏晓不再插手财务，反而能腾出时间跟客户深入沟通需求，上海那家企业客户，今年又追加了 5 万的定制订单，就是因为苏晓帮他们设计了 “员工入职周年纪念” 的专属图案。

张宇也经历了类似的磨合。小周第一次独立审核经销商合同，把 “补货周期” 写成了 “30 天”，而实际上西安的经销商需要 “15 天”，张宇发现后没直接改，而是把小周带到西安门店，让她看经销商的库存周转情况：“西安是旅游城市，旺季时明信片卖得特别快，30 天补货会断货，15 天才能跟上 — — 法务条款不是死的，得结合实际情况。” 后来小周在合同里加了 “旺季补货周期可调” 的条款，还标注了 “旺季时间按当地旅游数据定”，再也没出过错。

陈阳和李哲则在内容方向上有过一次分歧。李哲想在抖音上推 “手绘教程直播”，吸引更多新手用户，陈阳觉得 “直播太浪费时间，会影响非遗合作的设计进度”。两人吵到林砚那里，林砚让他们做了个小测试：先播一场 30 分钟的 “简易手绘教程”，看用户反馈。结果那场直播吸引了 2 万观众，有 800 多人下单买了 “手绘工具包”（李哲提前对接的周边产品），陈阳也在直播里收到了很多用户对非遗产品的建议，比如 “希望皮影明信片能加个小机关”。后来两人达成共识：每月播一场教程直播，时间控制在 30 分钟内，既能引流，又能收集用户需求。

除了部门职责调整，林砚还让王姐牵头制定了财务制度，比如 “定制订单预付款不得低于 50%”“经销商返利按季度结算”“非遗合作费用分三期支付”，避免了之前 “先生产后收钱” 的风险；让小周整理了《砚见法律风险手册》，涵盖经销商、定制、非遗三个板块，每个板块都有案例和应对方法，新员工入职时必须学习；让李哲制定了《市场部绩效考核制度》，把 “抖音粉丝增长”“活动参与人数”“经销商销量提升” 都纳入考核，既保证了工作效率，又不让市场推广偏离 “情感 + 手绘” 的核心。

招聘启动后的一个半月，“砚见” 的组织架构终于搭建完成：从原来的 5 人小团队，变成了 10 人规模的规范化公司，每个岗位各司其职，再也没有 “一人多岗” 的混乱。王姐把第一季度的财务报表放在林砚桌上时，报表里清晰地列着 “定制订单毛利率 42%”“经销商铺货成本占比 28%”“非遗合作前期投入 5 万”，每个数字都有明细支撑，再也不用像去年那样靠估算；小周审核完北京经销商的合同，在 “风险提示” 里注明 “需确认兔爷图案的版权归属”，避免了可能的侵权纠纷；李哲发起的 “手绘手账大赛”，收到了 300 多份投稿，其中 10 份优秀作品做成了限定款。